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必威官网《管理的觉醒》17-不查思想,不查动机,只查行为

铝道网】企业管理往往被企业界的人士认为是对事不对人的事情,如战略管理、流程管理、薪酬管理、绩效管理、财务管理、营销管理、生产管理等,似乎惟独人力资源管理才是针对人的管理,这其实是一个误区。
管理对人的极端理解在我们出现问题发生争执的时候,会体现得更加淋漓尽致,而我们常说的一句话“我对事不对人”,恰恰是误区的根源。也就是说,我们总喜欢把人与事区分对待。“我说你这件事做的不正确,不是说你这个人不正确”,似乎也是这个理儿,但有谁会这么接受你的批评呢?因为事是人做出来的,说谁的事没有做好就等于是在说这个人有问题,也许是人品有问题,也许是能力有问题,也许是方法有问题,也许是态度有问题,总而言之就是人有问题。
其实,“人有问题”恰恰是人之内心所想,事情本身没有对与错,都是在人做出来之后才有评价,表面评价的是事,本质所指就是人。既然如此,我们是不是就可以认为管理者是人,被管理者也是人,即管理的主体和受体都是人,只有人才需要管理,事是不需要管理的,事只需要评价的。换言之,人可以主动做人、被动受管,而事只能被人所做,我们平时说管事其实管的并不是事,而是做事的人以及评价事情的结果,或者透过对事情的评价来评判一个人。
假若如此,我们就会发现,管理的本身就是一种力量的释放。管理者对被管理者施加力量,被管理者就会接受同样大小的力量,被管理者同时会回击以同样的力量,这就是作用力与反作用力,两者对等存在,缺一不可。
如果我们能体会出管理是一种力量,就能懂得为什么被管理者有时候没有执行力,有时候会惹管理者生气,这就教会了管理者该如何做管理。
被管理者没有执行力就是被管理者不能顺从管理者的意愿去做事情,可能有被管理者的素质与态度的问题,但问题还在于管理者施加的力量不够,所以问题主要在于领导。一个领导能同时管理几个人决定我们的管理幅度,有的人主张7个下属为佳,有的人推行扁平化管理以至于幅度远远超过7,但因为力量有限,被分散到大于7的人头上就没有了力量,所以也会导致下属执行力不强。管理的幅度与层级该如何设计就要依靠管理者的能力与素质,这是科学的根本,也是执行力之源泉。
下属有时候会惹恼上司,原因是管理者的施力方式有问题,就类似于我们对着坚硬的物体打了一拳却自己受伤了,因为出手有问题。当管理者对下属的管理不当的时候,下属的表现是给出一个刺激的反作用力。其实,任何一种主动的力量都会受到反作用力,而且一定是对等的,主体会不会因为反作用力而感受到疼痛,要看受体是受力之后处于静止状态还是直接传递力量。当管理者给被管理者施加力量,被管理者立即去做事情或者去管理他的下属,管理者就不会产生疼痛的苦恼,因为力量被传递,否则就是被下属激怒。
所以说,管理就是传递力量,要注意角度与方式,要研究受众数量,更要考虑被管理者的个人承受能力。无论如何,管理要学会借力发力,如四两拨千斤,才会有使不完的劲,力到功成。

【原文】只说执行不执行,被管理者就是责任人;而说检查不检查,管理者就成为责任人。强调检查还是强调执行,体现了一个人的管理理念,体现一个人做管理的指导思想。强调检查,管理的指导思想是让管理者担责任;强调执行,就是让被管理者担责任,就是推卸管理者的责任。

工作了几年,称不上职场老司机,但是职场当中的一些规则还是能够参悟一些,让自己在职场当中游刃有余。虽然在工作当中凭借自己的能力得到了提拔,但是同样的工作能力或能力在自己之下的同辈,却早已升到了比自己更高的位置。细想之后,发现自己最欠缺的地方就是不会管理上级。

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作者:匿名1571次浏览

【解读】

学会管理我们的上级,是职场基本技能当中最应该掌握的,但还是会有很多职场人在工作了很多年之后都无法参透其中的奥妙。

我们不信神,只有认人。所以,国人首先认的是“人”,其次才是“规矩”。

必威官网《管理的觉醒》17-不查思想,不查动机,只查行为。管理者经常谈到的或者日常感触最深的大都是下
属的执行力问题。而一说到执行,眼睛盯着的是下属,因为执行这一动作是由下属做出的,而当我们依赖于下属的执行达到目标的过程中,很容易产生偏差,纠结,甚至彼此的伤害。在这中间,就需要用“检查”来弥合、过渡这一鸿沟,同时管理者也因此更有责任去做好团队管理,更能有效、主动的推进管理进程。

被誉为现代管理学之父的德鲁克,在他的《卓有成效的管理者》一书中说过:

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处,这也是非常重要的。

但是,我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。

他们也许会说:“管理下属,我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢?”

管理上司其实不难,但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙,就在于运用上司的长处。

教育式管理可分成三个阶段:

无检查,不管理。如果一个管理者不去细致如微的做好检查,就难以承担起管理责任。

有人会认为管理者之所以为管理者,肯定是因为他很有能力,能解决大部分人不能解决的问题,既然这样,我又怎么可能去管理上司呢?我相信这是很多人都会遇见的一个误区:管理者是神一般的存在,因为他会决定我在职场当中的命运。

第一个阶段是管理权威的树立阶段,或者叫认同感的形成阶段。


人无完人,即使是领导者也会有他擅长和不擅长的地方。人的时间和精力是有限的,即使想要让自己成为全才,基于时间和精力的限制也会止步于某方面,而在另外一个方面的能力高于平均水平。

第二个阶段是管理活动的实施阶段,或者叫管理模式的形成阶段。

【原文】对事情的执着是人的自我在起作用,对事情的坚持是人的职责、责任在起作用,这个区别很是微妙,所以,出色的稽核员一定是非常出色的管理者。阿米巴的精髓:一是有为法,如管理会计;二是无为法,如提升心性,开发自性。约束自我是有为法,开发自性是无为法,无为法是通过有为法来约束的。……领导面谈沟通、众人的真诚交流是比稽核之后的整改更为有重要的环节。

为避免进入上面所说的误区,我们首先要摆正自己的心态。管理者也是人,他们在成为管理者之前也是普普通通的职员,手里没有任何权利,他不能主宰任何人的命运,除了他自己。美国西点军校强调的一个理念是“当好一个管理者必须先当好一个被管理者”,管理者之所以为管理者,在一开始他们就认识到了这一点。

第三个阶段是自主管理阶段。

【解读】

其次,要正确认识管理者与被管理者之间的关系。管理者与被管理者的关系并不仅仅是上级管理下级,这是一种思维定式。上级管理下级只是管理当中的一种,是正向管理,我们可以通过和有效的沟通和积极的影响来管理上级,实现逆向管理。

我们经常在日常的管理活动中发现一个现象,就是同样的一个管理活动,同样的一个手段,同样的一个动作,有的人这样做有用,有的人这样做没用。就比如说训斥一个下属,张三可以训斥,李四训斥就训不得。这是什么原因呢?

对事情的坚持是有为法,对事情的执着是无为法。如果下属起先不愿意做某事时,可用立规则、检查考核、激励等措施,使其从职责角度上不断地坚持去做,不断的精进。

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那些当兵打仗出来的将军元帅,你们说他们的个性好不好呢?其实普遍都不怎么好,但是下属和他们的感情非常之深,而且非常服从他们的管理。我们就以《亮剑》李云龙为例,李云龙是动不动就骂娘的,但他的下属和他的感情是非常之好的,并且很服从他的管理。那么我们怎么去理解李云龙的管理呢?如果按一个什么标准来说,管理者采取这种粗暴的方式,是绝对错误的。但为什么李云龙这一类的人偏偏又可以采取这种方式呢?而他的下属为什么又吃这一套呢?

当其达到一定程度后,自然而然,就会内化为内在的动力,不用刻意监督检查,就能自动自发的、精益求精的工作。

图片来源:花瓣网

片子里一个人受李云龙影响很大,就是政委赵刚,他从来不骂娘的,到后来跟李云龙在一起也粗鲁起来。当然骂娘肯定不是好事,粗鲁不是好事,但客观效果说明这也是一种带队伍的风格。

这就是有为法转化为无为法的过程。

那么我们应该怎么做才能实现对上司的管理呢?

这位赵政委是燕京大学毕业的(燕京是北大的前身),他是很有教养的,刚开始也很看不惯李云龙这种做法,他是很反感的,认为这是土包子的表现。但问题是土包子带队伍能打胜仗,土包子能带出一个很有战斗力的队伍来,他就不得不服。


通过和有效的沟通和积极的影响来管理上级。

管理的动作和管理的方式没有绝对的标准,只有相互的适应和一种模式的形成。管理的有效性就在于管理者和被管理者之间的相处模式是否已经成型。如果模式成型了,两个人文质彬彬是对的,两个人不那么优雅,粗鲁一点也是对的。

【原文】信这个世界一切向美好方向发展。信人的良知与良心。信一个人的羞耻心会在业绩差时被激发出来,促使他变化。信好的业绩会让人产生成就感,会让人做得更好。这恰恰是阿米巴只能算账不能奖罚的根源和依据。

下一个问题,如何通过和有效的沟通和积极的影响来管理上级?

问题在于这个模式的形成过程是怎样的?这个管理的模式怎样才能形成呢?

【解读】

①不谄媚、不阿谀奉承

有人认为和上级搞好关系就需要各种巴结——逢年过节表面送家乡特产,实则送的是连给自己父母都舍不得买的燕窝人参。
现在已经不是父母那个年代,如今的职场,没有工作能力永远都不会走太远。作为管理者,也不会因为你的一些小恩小惠就葬送自己辛辛苦苦搭建搭建起来的威信。所以,不谄媚、不阿谀奉承,用实力说话,永远比你在背后的小动作有用。

为什么李云龙这么粗暴,他的下属跟他的感情还那么深呢?还那么服他呢?答案是:因为他们认他,认李云龙这个人。

这个世界上,人与人之间的差别,最根本的焦点不外乎是信与不信或信什么的问题。

②不排斥、不敌视。

另外一些人视上级如洪水猛兽,黄世仁的化身,每天变着法的让自己加班,剥削自己的利益,自己每天加班加点干出来的成绩最后都变成了他的,想想就会扎心。因此对上级各种仇视——背后说坏话,开大会当着全公司同事的面怼他,一点情面都不讲。这样的领导有吗,当然,但是不多。一个心胸狭窄不为自己下属考虑的领导者,自己的职场生涯也不会走多远。下属和领导是一个团队,自己的下属没做好,是需要承担没有管理好下属的责任。

也就是说,人不是谁都管得的。被管理者往往不看你讲什么道理,而是看你是谁。

正是因为我们信什么,才导致我们得到什么样的因果回报。当我们信钱时,吸引来的钱,但情感就会放到其次,于是幸福感没有了。当我们信这个世界向美好发展,信人的良知与良收,则收获的是满满的成就感与幸福感。

③管理好自己并积极表现。

李嘉诚曾经说过,很多人的状况不如意和人生失败,本质上都是自我管理上的失败造成的。一个连自己都管理不好的人在管理别人的时候会不会很心虚呢?做好本职工作的同时不忘提升自己的工作能力,在团队开会时,积极发言,勇于表现自己擅长的部分,当然要适可而止,过了就是爱出风头了。等到成为领导左膀右臂的那天,你会发现自己可以做的事情变多了。

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所以,管理中有一个现象叫认人,这个东西是中国特色。老外认什么?认制度!中国人是认人。所以,教育式管理就是培养认人的管理模式,使下属能够认你。管理做得好不好,就看多少人认你,这是一个基础。在某种管理活动还没有展开之前,首先就要解决一个别人认不认你的问题。认同感的培养是我们有效的实施管理活动的前提。

管理者的责任就是让团队中的每个员工感受到幸福感与成就感。团队成员有成就感了,就会彰显凝聚力与战斗力,从而促进公司的快速发展。

当我们推出管理措施的时候,我们认为是对的,但是被管理者并不接受,我们就认为他的素质很低。我们就采取两个动作:第一、开除他;第二、跟他无休止的战斗、对抗。这两个动作对我们都是不好的,为什么我们认为对的最后不得不以失败告终?究竟是什么地方出了问题?思维方式出错了!


我们认为找到一个对的措施,这个东西就能推下去,推下去就有效果,这是一个天大的误区。说明我们是一些学者型的管理者。我们不能做学者型的管理者,因为学者型的管理者老是在管理的动作上去考虑对错。其实我们忽视了一个前提:管理不是一个文件化的工作,而是一个对人的工作。这是最关键的,当你起草制度、争论制度的时候,当你在把制度文件盖上印推行的时候,你考虑的核心应该是什么?应该是人!说到底,制度只是个文件,几张纸而已。

【原文】我们要求企业的稽核人员:不要查思想,也不要查动机,而是要查动作;稽核的本质是通过改变事情来改变人心;我们通过改变有形有相的事,来改变无形无相的心。

如果你注意的重点是这个制度对还是不对,你一切的核心都在这里,你就出错了,你就掉进去了!你不知道这个文件、制度拿出来以后它立马跟人发生了关系。它最后肯定要跟人发生关系的,文件跟人有什么区别呢?文件是你要它怎样它就怎样。人呢?你要他这样做他不一定这样做,他会阳奉阴违,上有政策下有对策。

【解读】

任何一个东西,如果对人来讲的话,重要的不是说这个事情本身怎么规定,而是人怎么执行。关键是人对制度执不执行,他执行的关键绝对不是因为你对还是错。他要看你是谁?看你跟他是怎样的关系?看他接不接受你这个人?不接受你这个人,你讲话的动作、姿态他心里都是厌恶的、憎恨的,又怎么谈得上执行呢?

很多管理者总是在埋怨:张三脑子是不是进水了,怎么能这么做事呢?李四真有问题,我说了多少遍了,怎么就是不做呢?王五今天又迟到了,是不是不在乎这份工作了?……

我们很多人都是读书过来的,我发现一个现象,凡是你喜欢这个老师,那这个老师讲的课程你肯定学得非常棒。有些人为什么不喜欢英语?他很恨这个英语老师;为什么他不喜欢数学,因为他看着数学老师就烦。

有这种想法的管理者,就陷入了一个死胡同:在乎人的内心思想,总是在寻找员工每个行为的动机。这是可怕的一种倾向,因为世界上有千变万化的人,一个人又有千遍万化的心,所以,对待同一件事,不同的人在不同的时刻就会有不同的想法,自然内心永远不能像机器人一样恒定的。

所以,一落到人这个层面,管理者首先想到的应该是,自己给被管理者留的印象怎么样?他这个人我喜不喜欢?这一切是他按不按你的要求去做事的前提和基础。也就是说,在我们进行一个管理活动之前,首先不应该关注人跟制度的关系,因为这个制度最后要作用于另外一个人。而应该关注在制定制度之前人与人之间是什么关系,这一点很重要。

在这个世界上找不到有符合自己想法的、内心恒定的人,那么我们只能要求员工能够表现出恒定的工作状态与成绩即可。

人与人的关系,决定了某项制度和措施的效果。如果他们两个人是互想讨厌的,是互相不接受的,是互相对抗的,那么张三所制定出来的制度李四会执行吗?即使执行,也会大打折扣,或者说想尽办法扭曲它。因为李四执行张三制定的制度心里不会舒服。

本着这样的逻辑与价值观,就要求管理者不要去关注其思想与动机,而是通过不断地检查、稽核,以促使员工的行为结果达到公司要求即可。同时,这样做,时间长了,反过来会影响改变当事人的内心,反面向自己要想的价值观方向趋进。

这些说明:任何一个管理者,在做任何的管理措施或动作之前,与被管理者的关系(不管是情感的,还是精神的),是我们要检讨和改善的主要内容,因为它是决定你这个动作能否实施的基础和前提。

所以,不管我们做什么,在做这个事之前,先要得到被管理者的认可。

我们一般的思维方式是通过做事让他认可,而做事的前提又是他对你的认可,这就发生矛盾了。你想靠做事来让他认可你,但他如果不认可你,你的事情都没办法做,你又怎么实现你所期望的那种认可呢?

可不可以想办法在我们什么事情都没有做的时候让他认可你?这一点很重要。很多管理者常犯一个错误,就是期望在管理过程中,通过管理措施的不断出台,然后最终征服被管理者的心。但往往还没有把事情做完,自己就不得不离开和放弃。

所以,你必须想办法怎么快速地获得他的认可,甚至可以说你没做什么事的时候就让他认可你。我们发现了管理上被忽视的一个阶段,就是我们还没有做管理的时候,我们就要做一些事情。

这告诉我们,不要停留在对管理活动本身的措施是否正确上去讨论。管理措施是很重要,但不是最重要的。最重要的是你有没有管理活动实施的基础,有了这个基础,像李云龙这样粗暴,大家照样跟他冲;你没有这个基础,即使你讲得都对,人家不理你。

所以,管理者要知道一个事实,就是要懂得管理起码要分两段:管理活动实施之前和管理活动正在实施阶段。很多人平时也是这么看的,但这些人把管理活动实施之前大量的准备活动理解成对管理动作的策划、斟酌、设计,这是很糟糕的。你策划得很不错,斟酌得很仔细,设计得很到位,但是你的动作一推出来就死了。因为你没有想到在进行这个管理活动之前,还要做另外一个非常基础的工作,就是要看看自己和管理对象之间是什么样的关系。如果人家很讨厌你,不相信你,根本就不接受你,那你首先就要知道,其他的设计都是次要的,马上要改善你跟他的关系。

改善关系再去做事,在关系还没改善之前,你甚至可以把一切的活动都停止,先把关系改善了再说。

管理者时时刻刻要把他与下属之间的关系,就像一个人的体温一样,经常拿温度计测一下。现在是30度还是40度?如果你与下属之间的关系已经白热化到60度、70度了,你什么都不要做了。因为接下来人家就要赶你走了,你就可以停下来,然后立马想办法做改善关系。

我们要懂得把关系调整在前,然后把管理动作实施在后。

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