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Atitit。团队建设–管理最佳实践–如何留住核心人才,防止人才流失 ??

铝道网】核心员工是企业间竞争的关键,企业20%的核心员工创造了80%的绩效,如何留住核心员工是保证企业效益的关键。本文在界定核心员工的定义和分析其重要性的基础上,从企业核心员工流失的原因着手进行分析,提出了三项具体策略建议:良好的沟通,帮助核心员工成长,注重企业软实力的打造,进而达到留住核心员工的目的。
众所周知,著名的“巴雷特法则”,也就是20%的员工可以创造80%的绩效,这给人力资源管理带来了很大的启发,进而形成了“核心员工管理”的理论。所谓企业的核心员工是指那些可以真正帮助企业实现既定目标的员工。核心员工不仅能力超群,而且与企业的价值观也一致。虽然员工的流失、人才的流动是正常的事情,但是企业损失不起核心员工,因此,如何留住核心员工也是企业需要深思的重要问题。
一、关于企业核心员工的理论基础 1.企业核心员工的概念
界定对于企业的核心员工,我们可以界定为企业的中高层管理人员,或者掌握企业核心技术的科研人员,手握企业重要客户的一线销售人员,或者特殊技术人员。然而,不同的企业,不同的发展阶段,其对于核心员工的概念界定又是变化的。每个企业应该根据自身的行业以及具体情况来界定其核心员工。所以在人力资源管理中,企业应该考虑核心员工的动态性和灵活性来对企业核心员工进行界定。
2.留住企业核心员工的重要性
大量的事实表明,核心员工有很多的特质。他们这一群人不仅仅专业知识水平过硬,而且实践水平也很高。此外,具有很强的的创新精神以及能力,对市场具有前瞻性,整体把握性较强。再次,有很强的的领导力、亲和力,以及独特的个人感召力。较后,有很强大的业务网,可以充分调动各方面的关系,提升企业的竞争力。核心员工是企业不可或缺的中坚力量,他们对于自身的成长以及发展的需求更加迫切,对未来的规划很明确,并且关注企业的发展目标,与企业的价值观也很一致。但是由于其高稀缺性以及难以替代性,流动性也就不可避免。对于企业来说,核心员工的价值很高,必须采取针对性措施来对企业核心员工进行管理以避免其流失。核心员工的重要性不言而喻。
首先,核心员工的流失对于企业的损失是巨大的,负面影响也很大。企业的很多关键性的资源都掌握在核心员工的手中,一旦离职,企业需要重新招募新的员工,需要花费很多的人力资源成本。招募来的员工是否可以胜任这一工作还有很大的不确定性。一旦企业找不到合适的人选,关键的职位得不到及时的补充,企业的正常运作就会受到影响。若核心员工是掌握关键技术的人,流失将会对企业造成很致命的危害。
其次,很多事实证明,一旦核心员工辞职,很多其下属也会跟着集体跳槽,这种骨干员工的集体流失,对企业的打击也是不可小觑,甚至有可能使得企业瘫痪。核心员工的离职一般具有很大的示范作用,这会使得留下来的员工士气低落,萎靡不振,工作效率也就大打折扣。并且核心员工在离开企业以后,对原来企业的种种意见,也是对企业声誉的损害。
二、企业核心员工流失的主要原因 1.薪酬体制的不完善
企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起核心员工流失的直接原因。众所周知,薪酬是企业对核心员工的价值的一个较直观的的评价。因此薪酬水平对于核心员工来说是很关键的一个因素。在中国,整体的薪酬水平偏低是一个很正常的事情,因此薪酬福利的激励对于核心员工不可小觑。亚当斯的“公平理论”认为,一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候,核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满。核心员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心员选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
2.管理理念上的冲突
对于有些企业来说,高层管理人员的管理水平不高,又或者是高层管理人员的经营理念、价值观与核心企业员工有冲突,这也是造成核心企业员工流失的又一重要因素。正常情况下,核心员工的思想层次越高,对于薪酬的关注度反而不是看的较重要的。较吸引他们的,反而是企业的发展前景、企业的文化氛围是否与他的共同发展价值观一致。如果是存在很大的分歧,则核心员工会因为这个原因而选择离开。
3.员工的自我发展受到限制
企业核心员工的流失不仅仅只是一个原因,有可能是多个原因一起作用的结果。在经济发展的不同阶段,核心员工流失的动机不同。在经济发展水平较低的阶段,核心员工的离开很可能是因为薪酬的原因,但是在经济发展水平较高的阶段,由于生活水平的提高,薪酬不再是考虑的靠前选择,更多的是自身发展的需要,自身是否与企业的价值观以及企业文化相契合成为了优选因素。
三、对企业如何留住核心员工的策略分析 1.良好的沟通
核心员工对于企业来说是一笔巨大的财富。对于企业来说,成功的管理在于不断地与人沟通,因为不去沟通很难了解员工的想法与思想。亲密无间的沟通对于核心员工来说也是至关重要的。管理人员在与核心员工沟通的时候,一定要让员工了解到企业对他们的关注是一直存在的。这种关注不仅仅只是对于员工的福利待遇,薪酬机制,事业的发展,甚至于是对于其家庭的关心。每个管理人员在与核心员工进行沟通的时候,要前瞻性地判断出员工是否有离开的想法。在不断进行的沟通中,了解核心员工的实际需要以及想法,从而给予其针对性的回报。了解到不仅仅是薪酬的需求,还有其需要什么才是较重要的。只有让员工感受到关怀,员工的工作积极性以及热情以及创新性才会得到较大程度的激发。
2.帮助核心员工成长
事实表明,职业的发展对于核心员工是较有吸引力的。因此,为了不使得企业的核心员工流失,职业发展的规划也是很重要的。识别出企业核心员工的职业发展兴趣,对其职业发展进行管理。可以用多种方式来识别出核心员工的职业发展方向,包括问卷调查、座谈以及行为评价等。同时突出员工在职业发展规划的话语权,让员工真正有主人翁的感觉。此外,企业应该重视核心员工的内部晋升,为员工创造更多的发展机会。众所周知,很多企业有明文规定,很多职位的空缺都是由内部的员工来填补,经过精挑细选,挖掘出较有潜力的人,然后投入大量的资金进行培训和指导。
3.注重企业软实力的打造
企业文化是现代人力资源管理思想的较高境界和核心,也是成功企业必然追求的思想内涵。我们从那些成功的人力资源管理的经验可以发现,很多的员工都是被企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展。留住人才不是很难的事情,只需要给予其很好的发展舞台和空间,否则也是留不下来的。企业在对员工进行职位培训时,需要融入企业的文化,将企业文化与员工的个人发展规划融入一起,要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,以及在实现目标中的作用,要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获,有意义”。
综上所述,核心员工对于企业的作用巨大,是企业的生命线,所以核心员工是企业的生存之本。本文针对目前我国企业核心员工流失的原因提出针对性的对策,包括良好的沟通、帮助核心员工成长、注重企业软实力的打造。希望我国企业可以重视核心员工这一无形资产,把握以人为本的导向,真正提升企业的核心竞争力。

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Atitit。团队建设–管理最佳实践–如何留住核心人才,防止人才流失 ??

         
 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬,总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬,还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构成见图1所示:

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人才流失的明显问题

 

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薪酬调研报告显示,中国2006年自愿离职率在13.8%左右,这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外,非自愿离职率相当高,年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%,非自愿离职率为4.4%.企业所处的环境在不断变化,企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中,员工跳槽很正常,工作三至五年,尤其是五年之后,离职是一种正常的选择。

 

1.1.2薪酬管理的核心内容

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响,缺乏对员工流动成本的理解和重视,会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果:如果考虑所有的流动因素,员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%,管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%,越高层越重要岗位人员的流失,流动成本越高。

 

薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内,制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程,包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面:第一,薪酬总额的管理:薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制,还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二,薪酬水平的管理:薪酬水平的管理包括两个层面,一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理,二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三,薪酬制度的管理:包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理,前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础,是按照劳动时间还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。第四,薪酬的日常管理:薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。

员工流动对企业的影响可见,企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题,它不断侵蚀着企业的利润,削弱企业的竞争能力,影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响,除了在经营上对财务成本的影响外,还存在其它方面的负面影响,主要有:

 

1.2薪酬管理的流程

1、商业机密的泄露

1. 1.人才流失后果
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薪酬管理一般由七个环节组成,如图2所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响,该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并带走了另两名重要的技术人才,在外面重组了一个新公司,推出了比8080还要先进的新产品,很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地。若干年后,英特尔才重新崛起。

1. 1.员工的离职带走商业技术秘密和客户等资源
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2、企业声望的降低

2. 2.影响在职员工的情绪,极大挫伤团队的整体士气。
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 图2薪酬管理流程图

在如今传播媒体发达的时代,一个企业发生人才流失,不管员工是因为什么样的原因离开企业的,很快会被媒体报道,再经过信息的不断传递,影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业,在人们不清楚原因的情况下,在社会上会造成很多猜忌和各种传言,对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低,间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

3. 3.减弱企业的向心力、凝聚力
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1.3薪酬管理的主要目标

华为公司前员工另起炉灶,引出知识产权官司,经过媒体的不断报道,不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

4. 4.直接改变了企业与竞争对手的实力对比,
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薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工的切身利益相关,与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度,具体来说要做到以下四方面的要求。第一,对内要保证公平性:包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性;第二,对外要保持竞争性:能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工;第三,对员工要具有激励性:要能够充分调动员工的工作积极性和创造力,激励全体员工努力工作;第四,有利于企业进行成本控制:能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。

3、职位链的损害

5. 6.离职成本
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公司薪管理现状调查的问题分析

人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺,由于知识型人才掌握某种专门的技能,所以一旦他们离职,企业将有可能无法立刻找到可替代的人选,会影响企业的整体运作,可能对企业产生严重的损害。

2. 导致员工离职的根本原因在于企业管理问题。
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公司概况与了解

4、挖公司的墙角

3. 什么样的人跟容易流失
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LY公司始建于2012年,是一家主要从事照明灯具、手电筒、榨汁机集研发制造及销售一体的中小型民营高科技企业,注册资本1000万港币。公司现有员工210人,其中有管理人员18人,研发技术人员占9人。公司优秀的营销及市场能力支撑着LY飞速发展,16年公司年产值达1.2亿元。公司以部门负责人为关键职能,采用典型的扁平化职能组织架构,如图3所示:

员工进入与原公司是竞争对手的新公司,有可能会把公司的重要客户给挖走;离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

6. 与学历有关
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降低员工流动率

7. 与职业发展有关
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 图3LY公司组织构架图

如何降低员工流动率?由于员工高流动率需付出的成本很高,如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内,是企业需要思考的问题。可以从以下几个方面着手开展工作:

4. 解决流失方法
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像许多的民营企业一样,公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护,而在内部管理方面比较欠缺。五年多发展以来,还有形成一套规范、科学完善的管理体系。如今,国内加工行业成本的上升,公司正面临着残酷的考验,一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要

1、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

8. 5.培养企业文化凝聚力。3

2.2调研方法与过程说明

使员工认同公司的价值观和目标,增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围,有了使员工认同的企业文化氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,要想员工离开,大概只有通过强制裁员,才能使员工流动率不至于过低。

9. 行政事务管理职能向业务伙伴、专业咨询服务职能转变,更加注重组织人才管理与建设。
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本次调研笔者在LY以咨询师角色辅导企业的角色完成的,调研主要采用了资料收集、调查与内部访谈的方法,结合观察与记录分析等相关方法的运用,获得了比较全面的资料,潜入式调研与该公司的干部有深入了解,为薪酬现状的分析奠定了坚实的基础。

2、建立企业内部良好的沟通渠道。

 

2.2.1资料收集

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围,正确处理和协调人际关系,在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

 

在对公司薪酬管理信息收集的基础上,对公司相关信息进行了调查和了解。指集和查阅了2016年度相关文件和资料,包涵人力资源管理制度、企业组织、晋升办法、调薪标准等。

3、提供有竞争力的薪酬水平。

 

2.2.2问卷调查

充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工,要舍得支付高薪。只有这样,才可能吸引住核心人才;奖惩分明,对企业有重大贡献的员工,对其进行表扬或奖励,会对员工产生一种有效的激励。

 

主要根据“人力资源指数”调查问题,“人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。本次调查采取全员参与,共发放调查问卷210份,回收198份,135份全面具有一定的说明性以及参考性。

4、建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制。

1. 1.人才流失后果

2.2.3内部访谈

很多企业一旦出现岗位空缺,首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大,既不利于激励员工,也不能在团队里营造竞争氛围。

1. 1.员工的离职带走商业技术秘密和客户等资源

根据公司的组织架构情况,选取不同层级,不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近近50人。在访谈过程中,被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。

企业的可持续发展,人才队伍建设很重要,从人力资源战略规划角度建立人才队伍,完善人力结构,形成有效的晋升体系,发现优秀人才。

2. 2.影响在职员工的情绪,极大挫伤团队的整体士气。

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷,员工平时情绪积累较严重,就有可能发生员工集体离职潮,祸及企业全面。

LY公司薪酬管理现状和主要问题分析

5、对岗位职责进行准确的定义与界定。

3. 3.减弱企业的向心力、凝聚力

薪酬的实质是一种交易或者说一种交换,反映了企业与员工的交易关系,是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段,薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析,本文认为YZNS公司的薪酬管理具有一些优点,也存在许多不足,优缺点分析见表1:

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书,对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定,有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

4. 4.直接改变了企业与竞争对手的实力对比,

一般来讲,各公司流失的优秀人才并没有转做他行,其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手,因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性, 其中职位结构与要求也极其相似。 

5.若是集体式的跳槽,对企业来说则很有可能是致命性的打击, 

表1薪酬管理优缺点一览表

制定岗位职业发展规划,让员工了解在公司的角色及发展方向,增强员工对企业归属感。

5. 6.离职成本

。 除显性可见的薪酬福利和相关费用成本之外,企业关键人才的外流,甚至可能造成企业核心技术外泄,客户流失等严重损失,轻者影响企业的发展,重者甚至危及企 业生存。留住人才, 生存和发展的核心问题。

显性成本 隐性成本

招聘费用 核心技术

培训费用 市场客户

岗位实践 营销网络

薪酬福利 时间成本

 

 

 

作者::老哇的爪子Attilax艾龙,EMAIL:1466519819@qq.com

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6、建立系统科学的绩效考核机制。

2. 导致员工离职的根本原因在于企业管理问题。

其中没有核心价值观理念,管理理念问题,、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致 人员频频跳槽。

 

 

 

 

 

具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题:

从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制,建立有效的绩效面谈。

3. 什么样的人跟容易流失

3.1薪酬缺乏激励性

7、加强对离职后的员工管理。

6. 与学历有关

学历高的流动性较大。很多较高学历的人在中小企业中由于与自己理想的工作岗位、待遇、环境相差较大,故流失多。

 

 

通过调研发现,LY的人力资源指数为3.05,低于目前中小型民营企业的平均值3.31,企业的人力资源管理状况相对落后,薪酬满意度最高的为管理人员,最不满意的为一线员工,制造型企业主要由一线员工提升生产力,薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。

离职员工是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传,胜过公司自己所做的宣传。另外,优秀员工愿意重返公司,是他们对企业的认同、对企业文化的认同,如果他们重返公司,其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

7. 与职业发展有关

较关注个人职业发展的员工流失严重。因为这类员工充满活力和激情,拥有高智力资本,有时把流动视为个人实现自我发展的途径。

 

从上表可以看出,薪酬满意度最高的为高层管理人员,其次为一般管理人员,最不满意的是一线员工,此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强,调查结果如表2所示:

麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库,建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”,现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员,他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

4. 解决流失方法

 

表3薪酬的激励性调查

对一个企业来讲,保持一定范围内的流动率是有利的,不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义,引进新员工可以输入一些新鲜血液、增强员工之间的竞争和自我学习意识。但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营,降低生产和工作效率,且会给企业造成巨额的成本损失。

8. 5.培养企业文化凝聚力。

企业文化是员工认同的共同价值观,具有较强的凝聚功能,对稳定员工起着重要的作用。如企业战略目标的透明性、内部分 配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间 建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化 所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的,它弘扬的是一种精神,它打动的是一颗心。

总之,对企业来说,应充分认识到人才对企

优先启用原来的离职员工, 

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泛员网是全国首家第三方人力资源共享服务中心

9. 行政事务管理职能向业务伙伴、专业咨询服务职能转变,更加注重组织人才管理与建设。

 

从表3可以看出,仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性,而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论,如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来,就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。期望值(E)不够,员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价(V)再高,激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性,公司就无法有效地调动员工的积极性,也无法吸引更多的优秀人才,更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力,不利于培养员工的归属感。

泛员网整合社保管理系统、弹性福利平台、在线薪酬系统等多个互联网平台以及PC、手机等多端应用,使企业可以将所有员工管理、福利管理、薪酬核算等线下事务性工作全部在线上完成,彻底解放HR。

薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因,调查结果统计情况见表3。

泛员网,秉承“直接服务员工,彻底解放HR”口号,为企业提供员工管理、全国社保、薪酬服务、员工福利等多种专项解决方案。

表3员工离职与薪酬管理的关联调查

本文来源于泛员网整理编辑。

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3.2薪酬缺乏科学性

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员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系,虽然公司实行了绩效考核制度,采用360测评方法,整个考核决定权在领导,一直流于形式。比如人为因素太大,考核主要侧重态度与观念,缺乏指标与业绩考核,没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好,也难免出现“走过场”的现象。此外,由于没有进行广泛的宣传,除了部门负责人外,许多员工对绩效考核的内容并不清楚,由于绩效只停留在心态考核,没有把战略以指标形式分解到各部门,员工无法承担考核指标,领导也没有做绩效考核,考核结果也没有运用到激励中,这对于想通过自己努力提升业绩,以获取更多上升机会的员工是极其不利。

3.3薪酬缺乏全面型

广义的薪酬还包括非经济报酬部分,任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。LY公司忽视非经济报酬主要表现在:员工的工作大都不具有挑战性,一般从事的都是较为机械的工作,对于知识型员工管理不以结果为导向,主要看平时表现;员工培训机会会,公司投入管理成本低,没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性;员工发展的渠道窄,导致员工没有职业规划,尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向,直接后果是员工对未来迷茫。

3.4薪酬缺乏公平性

3.4.1结果不公平

很多员工认为获得的回报少于付出,在关于付出与回报之间的关系的调查中,统计结果如表5所示:

表5员工认为自身付出与所获回报的关系调查

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从表5可以看出,30.4%的员工认为自身的回报小于付出,表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论,人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬,而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时,也不是只关注自身的水平,很多员工在进行横向比较,即将自己的付出回报率与同水平员工比较时,觉得存在着部门分配不均,薪酬差距过大的现象。

3.4.2薪酬制度不合理不公平

现代企业研究发现,制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图,LY公司忽视了对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当,或与对企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要,因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架,而忽视了程序的公开。

5.薪酬激励性偏弱,业务牵引不足

LY公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少,没有充分调动员工的积极性,月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准,缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。

5.薪酬架构不科学,薪酬计算不合理

LY公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目,但因为没有明确的设计与操作标准,造成本相同职位的员工在津贴数额上差异明显,工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。

LY公司薪酬管理问题的主要原因分析

通过上述,公司现有薪酬管理存在一些问题,究其原因,主要包括以下几点:

4.1历史原因

LY公司是一家中小型民营企业,企业主具有绝对的控制权,决定着公司的发展战略和主要工作。长期以来,老板处于独权决策角色,个人意识程度高。在创业阶段,老板充当业务员角色,懂经营,企业初期规模小,员工数量不多,结构简单,薪酬单一,企业家可以有效地监控企业运作,对于员工的薪酬凭感觉发放也合情合理。但随着企业的不断发展与扩大,企业主己无法监控一切,只懂经营不懂管理,习惯使用的老方法很难保证科学生。在实际工作中,员工的薪酬主要老板控制,当员工提出离职或向老板表功的时候才会有加薪的机会,变成会哭的孩子有奶吃,在监控不全到信息不完整导致薪酬管理有很大的随意性,薪酬体系变成一纸空文,很难有效加以实施。

4.2组织管理原因

组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的,至今还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全,某些应该书面化的规章制度没有进行书面化,而是以历史习惯将制度进行了默认,或者随意的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题,也已经在着手做了一些工作,但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管理方面同样如此,虽然公司制定了薪酬制度,但与薪酬制度相关的配套管理制度并没有得到制定或完善,岗位说明书不完全,绩效考评方法存在问题等,此外考评工作人为因素影响较大,使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公平性。

4.3企业家观念原因

4.3.1薪酬管理缺乏人力资本观念

LY公司领导者把人力资源管理等同于人事管理,把薪酬管理简单得等同于工资发放,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门,将员工看成是一种管理对象,而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是LY公司的第一重要资源,特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工,对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益,会提高公司的运营效率,从而提高公司的竞争力。

4.3.2忽视非经济报酬的作用

在非经济报酬方面,LY公司的领导者也没有转变转念,有时甚至意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然LY公司的管理非常人性化,非常注重情感的交流,但是由于传统观念的束缚,企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励,片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工,留住员工。很显然,经济型激励过于偏激,对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力,这也是造成了公司管理人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得有些匮乏,缺乏多通道生涯发展的计划。

4.3.3宣传教育原因

公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作,使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其它同类企业,也就是缺乏对外的竞争性。事实上,LY公司的薪酬水平并非低于而是高于同类型企业,特别是在当地,该公司的薪酬水平是很有竞争力的,员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣传教育工作。

LY公司优化薪酬管理的对策探讨

通过上述分析,LY公司在薪酬管理存在严重的问题,这些问题严重制约了企业的进一步发展,为了解决这些问题,提高企业的管理水平和管理效果,笔者认为应该加强以下几方面的工作。

激励要避免激励空挡现象,马斯洛的五个层次需求体系理论告诉我们,在设计薪酬制度时应针对不同岗位的员工给予不同层次的激励,才能满足到员工的需求。

对于一线员工而言,由于其低层次需求更加强烈,应该主要以金钱激励为主,满足其基本的生活开支,当然,也应辅以一定的精神激励,使得员工能够安心在企业工作,培养其忠于企业,为企业奉献的精神。

对于管理人员来说,由于其大多为知识型员工,故应该在一定的物质激励基础上,更多地为员工提供提升工作能力的机会,满足其自我实现需要。一方面,可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效,并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人;另一方面,在培养员工能力提高的同时,也要辅以较高水平的报酬,防止为她人做嫁衣裳,留住这些可用之才,为己所用。

对于技术人员而言,由于其成就需要特别强烈,公司可以通过培训满足其技术提升的需要,可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性,可以明确其关键地位使得其地位相对较高。

5.1薪酬体系调整思路

薪酬管理体系调整是一个系统的项目,需要企业从组织、定岗定编、职位评估等多方位配合完成,从而为薪酬提供信息支持。

5.1.1科学进行职位评估

职位评估是薪酬体系设计的起点,是进行薪酬与绩效管理的前期工作,职位评估从工作从学历、能力、素质等多个维度评估职位价值,评估过程只对职位不对人,评估进行制定薪酬等级,确定薪酬水平。职位评估目的是决定出每一职位相对于其它职位对企业的相对价值大小,为定薪标准做科学的依据。

[5.1.2[薪酬调查分析]()

定期进行薪酬调查,主要从本行业、本区、企业的竞争对手调查,根据企业战略选择低、中、高三个档次的薪酬线,这样既能保证企业产品的市场竞争力,又能吸引、保留企业人才。

5.1.3薪酬结构设计

薪酬结构完善科目,如设置绩效奖金科目起到业务牵引作用,设置岗位工资根据职位等级定额,设置年资津贴留住新员工,设置节日津贴体现公司重视员工等。

公司管理层,二三线管理员工,研发型员工使用定期制薪酬设计,推行绩效考核的员工使用考核制薪酬设计,销售型及生产型管理岗使用提成型薪酬设计,生产线员工使用工时制或计件制薪酬设计,另外部分岗也可以使用年薪制、产值制、合伙制、增值制、分享制等。

5.1.4]管理薪酬体系

薪酬体系建立完成,每半年或一年要综合考虑内外部环境的影响,对薪酬体系进行监督、评价、修正和控制,从而使它能良性运行。依据薪酬体系的优势吸引人才,有人才能形成优秀团队,持续良性循环打造好的企业文化,才能支持企业更好的发展。