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必威官网:“好马想吃回头草”,是欢迎还是拒绝?

铝道网】除了恋人之外,还有一些对你的幸福和事业都比你跟你的助理(所谓的“办公室妻子”或“办公室丈夫”)更重要的关系。一个能为你提供坚实的支持的员工可以帮助老板度过忙碌的日子,甚至忙碌的年月。即使你认为自己是个不错的老板,但你有没有因为只来了几个月的助理离开而遇到麻烦呢?有三种原因会造成这种人员流失:
你雇用了错误的人
谁是你的理想助理?“有时作为老板的我们会对谁来当我们的助理有一个幻想。也许是来自名校的毕业生,或者是个有魄力的人,又或者很有野心。也许我们想是个‘阳光又充满活力的人’,”Banks咨询有限公司的创始人及总裁贝丝·科恩说。那问题是什么呢?年轻和雄心勃勃可以是向上攀升的同义词。“入门级的工作就是那样,是其他更高级别和赚钱更多的工作的垫脚石。如果你想要一个能长期做你的助理的员工,那就去雇用一个只想做助理的人。”科恩建议说。换句话说,有几年执行管理经验的人可能比刚毕业急于找工作的大学生更适合那个职位。
你并没有真正的尊重他们
虽然在公司的名册里他们可能会排在你的后面,但对待你的行政人员要把他们当成是较有价值的团队成员。“当领导在私下里表扬却在公共场合大肆批评时,你基本上是把你的较有价值成员扫地出门了,”华盛顿的管理顾问约翰·海恩斯三世(JohnHaynesIII)说。表现出你的尊重意味着要听取他们的意见和建议。所以,如果你的助手提出建议,听取他们的意见,并采纳好的建议。海恩斯说:“助理的部分天赋是他们在没有的地方创建结构、秩序、过程和系统的能力。”
你并不了解他们
你不必成为你的助手的好朋友——在大多数情况下,那已经超过了职业的界限。但是你也需要在要求和任务之外对他们表示关心,可以关注一些他们的个人动向(比如,一个出来工作的母亲可能会需要一个稍微灵活的时间安排)或专业,厨师协会猎头公司的CEO玛丽·基尔说。“把助手当做是办公室奴隶那样对待较终将会导致不满以及懈怠。花时间去了解他们想要通过工作去得到些什么,他们1年和5年的划是什么,”她建议说。一旦你了解了他们的想法,帮助他们铺一条达成目标的道路。也许在过程中他们会离开你,但那不会是在不久的将来。另外你要发展和培养人才,这将有助于让你的助理职位更吸引人。

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作为一家公司的创始人,任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。

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作者:匿名1701次浏览

杰西酱

原作者:Sara Stibitz   译者:宋雁楼

今天要成为一名领导者可以说更难了,一方面,你要有胸襟容人,要有魅力让人们愿意向你靠拢;另外一方面,你要能不断地去学习更多的东西,在“导师”和“资源提供者”这一角色上,站稳脚跟。

这一天是印度的传统节日——霍利节。拉姆·卡普尔和兄弟沙雅姆全身涂着色彩鲜艳的颜料。兄弟两人与父母一同住在古尔冈,刚刚在外面庆祝完节日,回家吃团圆饭。刚进家门,拉姆的手机响了。他拿起手机给沙雅姆看来电显示:哈里·舒克拉。

从如何准备简历开始,陆续和大家按照接下来的流程分享了如何准备面试;如何谈薪资(可在简书
杰西酱
中查看过往文章)。那么今天来和大家分享跳槽最后一个步骤,如何和现在的公司提离职,平稳淡出公司。

相信自己的直觉

今天的这篇文章,描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧,并且提供了一些制胜之道。以下,Enjoy:

“这人为什么在霍利节打电话?”沙雅姆惊讶地问。

大家都知道,正常情况下如果想跳槽,只有拿到并签署了新的公司的offer,你才能向现在的公司提离职。当然不排除有些裸辞的人,老子就是不爽了或者就是想出去走走,不管有没有其他offer直接离了的。正常情况下,拿到新公司offer后,想要顺顺利利、大方得体的离开老东家,我们该如何做呢?

工作开心与否,影响最大的莫过于与上司的关系。所以,在评价一份新工作时,怎样与新老板相处,是你应该首先考虑的。虽然面试时,你的注意力都在说服老板“我值得雇用“上,此时此刻尚无暇顾及到对老板的评价,但这事确实挺重要的。如果想探知她的管理风格,应该问些什么呢?是否应该试着和这个老板的其他手下谈一谈?有没有应该引起警觉的事?

在近日的一次访谈中,Genius NetworkInternet Series创始人,亿万富翁John
Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。

拉姆是可持续设计公司Green Impact
Consulting创始人兼CEO,哈里曾经是这家年轻公司里最有价值的员工之一。然而两年前,哈里却转投对手公司。

向自己的直接老板辞职

专家如是说

DeJoria表示,自己创立John Paul Mitchell
System的40年来,只有70名员工离开了这个公司。

“我猜是为了回来工作,”拉姆回答,“我们又联系上了。”

离职的想法,应该最先和直属领导沟通,不要越级辞职,更不要提前告诉任何其他人,这样做也体现了你对老板的尊重。看似很简单的道理,但就是有人忽略了这些而导致后续的很多不愉快。如果你的老板不是首先从你的嘴里听到你辞职的事情,你真的可能会遇到麻烦。

《怎样找到心仪的工作》一书的作者John Lees如是说:
“员工辞职的主要原因,要么是与企业文化不合,要么就是被老板逼疯了。”一般来说,只有去上班了,才能得知在新老板手下干活的确切滋味,有时入职那天才能第一次见到自己的老板。话虽这么说,你还是要尽可能多地搜集信息,而且不仅仅是红色危险信号,“首先你要了解老板是谁”,在国际猎头公司亿康先达任高级顾问的费尔南德司(她也是《Not
the How or the What but the
Who》一书的作者)说:”没能把超级好老板认出来,这种错误会让你付出惨重代价,比认不出坏老板更严重。“超级好工作和好老板是很难找的,请继续读下去,在下文中学学好坏老板的辩认秘决吧。

我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍,John Paul Mitchell
System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而,40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。

“不会吧!他抛弃了你啊!你发过誓再也不跟他讲话了!”

下定决心辞职后,应该首先正式告知自己的直属领导,说明辞职原因,并商量好后续交接工作。让他在心理上有所准备。

知道自己想要什么

在访谈的最后,一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的:

的确如此。哈里在Green
Impact是拉姆的得力助手。拉姆在办公室带领技术分析和设计团队,哈里就在公司的住宅及商用房项目现场监督工程师作业。

一定要保持低调

第一步,想想你希望在老板身上看到什么品质。费尔南德斯认为,至少需要问自己三个问题。他诚实吗?他给你的工作是否可持续?你具备做好这份工作所需的独特优点吗?你可以花点时间,了解自己到底想要什么样的关系。你是想要老板做后盾支持你自由决断,还是希望老板作为导师时刻在身边并肩作战?面试时这些可以作为评估未来老板的标准。

公司运营第一年,始终苦于难以让本地开发商了解可持续建筑实践的重要意义。此后一年,拥有8年经验的哈里加入,情况开始好转。

一定要做到不要和任何人提前透露你要离开的事。个人的辞职有时候会具有传染性,引发其他人辞职,也会影响团队的你凝聚力和战斗力,这是老板最不想看到的,因此越低调越好。

相信直觉

当我想要填补一个职位空缺(无论是前台还是公司总裁)时,我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人,或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人,或者是让某些人进入管理职位,你都要保证训练他们,让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。

拉姆和哈里是同事,也是好友。他们是完美的搭档,而且拉姆很有信心,相信Green
Impact将会跻身印度三大可持续建筑公司。但随后哈里辞职,令他猝不及防。哈里说辞职是出于“个人原因”,却转而加入了较大的竞争对手公司Sustainable
Build Group。

有些人离开公司是因为对公司有不满之处,而你觉得自己要走了,似乎给自己找到了一个情绪发泄口。情绪一旦开闸,你到时痛快了,可是想过后果吗?在一家公司,没有什么比“XXX要离职了”这样的八卦传得更快。你动摇了军心,如果老板还惯着你让你顺利的离开,那真是个脾气好的老板。

必威官网,面试过程中不断保持自我对话,这一点也很重要。过度关注于获得新工作,会拖累你的判断力。

也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员,同样,公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。

拉姆当然知道,在印度创业就是有这样的风险。人才市场供不应求,小公司里能干的员工被更出名、更成功的公司挖走,是常有的事。但他依然觉得哈里背叛了自己,因而备受打击。

简述离职理由

通过每个阶段面试后,问一问自己,这是你想要的工作吗,你愿意和这个上司一起工作吗?你对这个人的感觉好吗?你是否能想象和她一起共渡难关?或者你可以和她进行艰难的谈话吗?

不过,要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。

那一年过得很艰难。哈里出其不意的离开,让拉姆独自一人管理办公室和现场作业两个团队。他分身乏术,无力维持自己理想中的增长方案。他全力服务现有客户,留住员工,甚至不得不给全体员工加薪,避免其他人像哈里一样离职。但拉姆没有时间加强营销工作,只能维持业务。他在员工、顾客和父母面前都显得若无其事。只有自己的兄弟知道他的处境有多么艰难、他受到了多么严重的伤害。

首先要表现出坚决的离职态度,但无需详细描述离职理由。职业发展是较好的离职理由,有时家庭原因也不错。离职面谈中,离职原因是所谈重点,真的不需要太详尽。其实企业知道,提了离职的员工,一般是挽留不住的。也知道说出真正离职原因的并不多,所以企业只是需要合理的,能够说服自己和公司的理由而已,而不一定要了解你真正离开的原因。

如果感觉风险很高,那么最好相信自己的判断。Lees说:“人们会说’我早该知道这一点‘,这是因为总有些小事唤起我们本能的直觉,但你往往把它忽略掉了。”你的潜在老板正在通过细微线索观察你,同样地,你也该这么观察他。整个过程中并不是只有他才有主动权(HR也一样),这一点是肯定的。从他所提供文件的品质,到你进门时他是怎样张望的,你都可以从中观察他对待你这个候选人的方式。

如果你为此感到有些担忧,HarvardBusiness
Review的一篇文章咨询了一些领导专家,为你们提供了一些实用建议,帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工:

“你居然还跟他说话,我不相信。”沙雅姆惊异地摇头。

如果你的职位真的很重要,知道领导一定会极力挽留,并且你真的打定主意想要走,离职原因最好不要是现在公司能够给到你的。比如薪水、晋升空间等。什么是现在公司一定给不了的呢?比如工作地点太远或者换个城市,这些一定是现在不能解决的。我只是举个例子,具体离职原因还要看个人的具体情况具体分析。

提出问题,但请小心

最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作,但如果你的直系下属比你更聪明呢?你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工?如果你和他们的专业技能不在同一个水平,你要如何指导他们?听听专家怎么说:

“我知道,我知道,”拉姆说,“他真的弄得我很难过,也影响了公司,但他真的很有能力,而且是我的朋友。他想回来,我至少要考虑一下的。”

离职面谈不要抱怨任何人和任何事

通常你可以通过试探性的问题来了解潜在的老板,但需要注意措词。Lees说:“人们总说面试是一个双向过程,实际上没那么简单。”如果就管理方法多问几句,面试者可能会误解你对这份工作不感兴趣。“对此费尔南德斯也赞同:“你不能问太直接的问题,比如请告诉我你的领导风格什么的”这不仅表示你尚在犹豫,而且也得不到诚实的回答,因为此时面试官正处于卖方位置。你可以提那些能让潜在老板想象你正在这个职位上工作的问题。“我的日常工作是些什么事?”“怎样才能上手?”措辞中假设自己已被录用,这能帮助招聘经理在脑子里构建一幅你正在开展工作的画面。

当你受到提拔,要担负的责任超出了你的领域范围,你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来,甚至是听不懂的问题。

“他从你背后捅刀子,”沙雅姆说,“他为了赚更多的钱而离开你,没有考虑Green
Impact的使命和你的友情。你不能信任他。而且现在你的公司发展得很好,已经不需要他了。”

当你提出要走人,老板可能还会真诚地了解你对公司,对他的意见,不要说太多,最好什么都不说,千万不要说不满,反而感谢公司和老板为你做的一切就好。最好也不要谈薪资的不满。

与此同时,你可以观察她的反应。费尔南德斯建议:“观察她是否有谈话的主动意愿,还是只是照本宣科,想象你正在与未来的老板一起完成工作项目。“
如果她主动与你展开谈话,就更有可能愿意与你发展一段工作关系。通过谈话建立友善的关系后(只能在这之后),你可以问些问题,激发她对你填补空缺职位的期待,并向你透露这份工作潜在的负面因素。

“如果你是个技术专家,你就会很清楚你在公司中的价值。“Leadership
Forum总裁兼CEO,《Reaching the Top》作者 Wanda
Wallance说,“但如果你自己并非内容方面的专家,或者不是‘最厉害’的内容专家,你就会纠结:‘我的价值何在?’”要找出这个问题的答案,需要改变心态。

的确,经过一年的辛苦努力,拉姆已经使Green
Impact回到了正轨。之前哈里管理的普莉蒂·达斯和图利·康纳两位工程师接替了哈里的职位。这两人经验远不如哈里,但经过密集的培训后,她们填补上了哈里留下的空缺。

不要轻易接受老板的允诺

提前做功课

“你不再只是一个独立的贡献者,”哈佛商学院教授,《Being the
Boss》联合作者Linda
Hill说,“你的工作类似‘舞台布置’,这决定了你下属将会有比你更有经验,比你更处于行业前沿,比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安,但它预示着你的美好未来。

但最近拉姆开始考虑扩张,也许可以向中东发展,在中东推广可持续建筑没有这么困难。他不知道公司的年轻团队能否在自己无暇顾及日常运营的时候确保公司发展。如果哈里回来,拉姆对于公司的理想也许就能复活。“也许只有哈里能帮助我带着公司更上一个台阶。”他对沙雅姆说。

公司为了留人,会有些承诺,尤其是如果你的职位很重要或者公司处于人才紧缺阶段。你要知道,公司给出的承诺是公司处于你离职而被执行的,并非顺应公司发展本身自愿执行的。况且,也许只是为了利用你留下的这段时间找到合适的替补人员的缓兵之计呢?即便不是,留下的内心缝隙呢?试想你是老板,要提拔员工的时候,会提拔一个更加衷心的还是提拔一个稳定性相对较差的呢?

如果没做尽职调查,那你就犯下了最严重的错误。不要两眼一抹黑就去上班。“真实情况可能让你大吃一惊。你会发现企业文化太过一本正经,或压力巨大,或倍感孤独,”
Lee解释说:“你在答应入职前就应该有所了解。“
你需要预先尽可能多地收集情报。费尔南德斯则说:“你可能会发现危险信号,或者面试官的兴趣爱好,后者有助与你和他建立关系。”

组织心理学家,《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger
Schwarz说:“你在公司中的等级越高,人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips:i,感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的,”Wallace说,“你领导的团队比你更了解这份工作,这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。

沙雅姆嗤笑道:“这个城市里到处都是有才干的人。你的选择对象不可能只有一个逃兵。”

作为猎头,可以分享一个数据,有专门的猎头公司做过统计,接受公司挽留的员工中,第二年仍然留下的占比30%,剩下的70%最后还是离开了。
如果留下,你讨厌的依旧讨厌,你期望改善的未必能改善。

在网上搜索你的潜在老板,看看他的网上介绍,还有哪些人做过他的部下。“LinkedIn档案可以告诉你很多和某人兴趣人脉有关的事儿。”费尔南德斯说。员工在他手下能待多久,是很快离开还是能工作很长时间?Lees认为“低留职和高离职率是相当明确的指标,很能反映问题,”。如果你找得到已经离职的前雇员,不妨尝试接触他们,问问他们在那个上司手下工作怎么样。你会惊讶地发现,很多人都愿意回答你,并分享他们在他手下工作的经历,特别是当这种经历特别棒,或特别糟糕时。

“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么,你就该更深入地问问自己:这份恐惧究竟来自哪里?”Hill也同意这个观点,并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。

对公司而言最好的选择

坚持做好最后的每一件事

见见未来同事

一方面,“如果你惊慌失措,其他人也会感知到。”另一方面,“如果你不敢指导一个更有经验的人,你最后可能就会故意冷落他。”

3天后,拉姆回到办公室。他回了哈里的电话,两人终于说到哈里在想什么:他想念Green
Impact紧密团结的企业文化,而新公司的长时间工作令他疲惫。他对拉姆说,当初自己被75%工资增长和差旅机会吸引,但他希望能重新感受到自己在协力打造什么东西,而不只是维持别人的公司运转。

作为一个有职业操守的人,对自己的职业表现和职业操守负责。因此提离职后,还能够兢兢业业的工作到最后一个工作日,没有任何懈怠是非常可贵的。我曾经的一个同事,在最后几个工作日还为了一个特别着急的项目招聘而加班加点。她所负责的一个难度很高的职位虽然在她离开的时候没有招到合适的人选,但是她把自己曾经联系过的一个100多人的list整理的非常详尽的交接给了我。相信这样的员工,到了任何岗位上都会非常优秀。

“也许最好的方法是请求认识将来的同事。”费尔南德斯如是说。与共享同一个老板的人谈谈,问一问为她工作是一种什么状况——哪些让他们开心,哪些又让他们觉得为难。然而请记住,一定不要超越恰当的底线。象保密限定这样的原因会妨碍这种谈话。

▌寻求建议

能够重新与昔日干将一起工作,这个可能性让拉姆激动起来。然而现在回到办公室,面对曾经全力以赴应对哈里造成的困境的团队成员,他又不那么确定了。他开始担忧哈里回来可能引发的问题。


收到职位offer后,请要求在公司里与未来的团队相处半天时间。Lees告诉我们“聊聊工作情况,能带来大量额外的信息”。招聘经理可能会认为这表现了你的承诺,和主动性,而你则有机会与同事互动,感受一下日常工作环境和未来老板的影响力。

试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感,还能给你带来解决问题的灵感,Wallace说。

拉姆打开邮箱,看见普莉蒂发来邮件,说她跟图利要去一个项目现场,出发前想跟他谈谈。“当然可以。”他这样回复了,片刻后她们就来到他的办公室。看着她们脸上不自在的表情,他知道有什么事情发生了。

以上是给大家离职的时候的一些建议,希望在年初跳槽季,大家不仅能拿到心仪的offer,还能够平稳淡出公司,顺利入职新的公司,不会因为离职为心里添堵,从跳槽变成卧槽。

记住这些原则

Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值:“告诉他你的担心,问他为什么会选取你当这个领导者,你在这个职位上做出了什么贡献。”

一向直爽的图利脱口而出:“我们知道哈里的事了。”拉姆努力控制表情,但他感觉到自己眼角抽搐。公司谣言传播的速度简直惊人。看来沙雅姆跟拉姆一个女下属交往并没什么好处。

正确

这并不是在“求表扬”,他补充道,“寻求上司的肯定是完全正当的行为,”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处,明白上司对你的期待。”

“我不想知道你是怎么知道的。现在我也没有任何消息可以同你们分享。”拉姆说。

·面试过程中注意观察经理是怎样对待你的。

▌努力学习

图利没有领悟到他结束对话的用意,抑或注意到了却没有在意。“我们只是想让你知道,大家很关心这件事。”

·上网搜索上司的信息,可能的话找到前雇员,问问他们的感受

以前,上司是老师,而员工是学生,向上司学习并且完成“作业”。如今,“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习,并且慎重地“创造学习机会”。

“什么?”拉姆问。

·要求在公司待上半天,和未来同事与老板互动

“你不必成为一个技术专家,但你必须了解足够的细节,以便找出问题的来源。”Wallace补充道。

“哈里可能回来这件事,”她说着,很快又补上一句,“这样一来,我们就可以向中东发展了。”

错误

她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员,并且“问他们一大堆蠢问题”,发现员工的担心之处,看看他们在哪儿会受到阻碍,并且找出能够帮助他们的人。

拉姆跟这两位女工程师说过自己希望向迪拜等更友好的市场扩张,战略和机遇让她们很是激动。但他并未料想到她们会欢迎哈里归来,特别是普莉蒂,她现在的职位是哈里空出来的。

·忽视面视过程中心里对老板的直觉

“深入了解下属的工作,”她说,“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”

“你是说大家都讨论过这个了?”拉姆问。

·直接提出关于领导风格的问题—你很难得到诚实的回答,而且招聘方会认为你并不想要这份工作

▌直面批评

“我们大多数人讨论过。”图利回答。

·忘了查找未来老板在社交媒体上的资料

如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧,或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语,那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意,你必须要诚实面对,并且“愿意接受打击”,Schwarz说。

“哈里回来,你们都没有异议?他回来我们就必须重组团队,你们可能必须放弃一些项目,这样也可以?”

案例一:不要忽视危险信号

他建议领导人说这样的话:“我知道你比我更有经验也更专业,我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”,而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。

“短期内可能是不太舒服,但我们觉得这样对公司来说是最好的。他工作能力出众,我们也不希望他为Greenscapes
BRG之类的其他对手公司效力。他的确背弃了我们,但如果他回来,就能带来很有价值的市场信息。”

2010年, Joe
Franzen在寻找软件开发职位。一家大型医疗公司提供了两个不同的职位,为此他参加了几轮面试。在一次一对一面试中,他注意到未来老板问问题时看着事先准备好的文件。Joe说:“软件开发是一种非标准工作。当潜在上司照着标准问题清单发问时,意味着他们会用同样的方式对待这个职位。”在后来的面试中,Joe注意到经理和小组成员,包括一些职位更高的上司,一直试图对他施加控制。小组成员的提问开头常常是这样的:“如果你被告知”或“如果经理告诉你”,这些让Joe产生了一种自己最多是个低值易耗品的印象。“软件开发是需要创造力的,虽然有架构上的需要,但没人想被别人看低。”

记住,Hill补充道,你的目标是“弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。”

拉姆点点头。他很欣赏团队成员的战略性思考。但他随即意识到,刚才一直是图利在说话。

收到Offer后,Joe接受了这一职位。很快他发现自己应该早点注意这些警示信号。这是他做过的最不起眼的工作,“非常受局限,完全没有挑战,我很不开心。“

▌交换反馈

“普莉蒂,你也同意吗?”他问。

后来他辞职并创建了自己的公司。与曾经历过的截然相反,他在面试时总是营造放松的谈话氛围,通过双向对话确保候选人确切了解他是哪种上司。

Wallace说,如果你没有相应的专业技能,却想给专业满分的下属大提意见,“那是再蠢不过了”。

“我希望采取对公司最有好处的做法,”她紧张地看了一眼图利,继续说,“当然,我持保留意见。当初他的确留下了巨大的空缺,但我们已经把缺口填上了,而且这段时间没有他,我们也很好。这几个月我们再顺利不过了。”

案例二:提前做好功课

因此,你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可,“针对那些更加相关也更加具体的问题,比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”

“他可以帮助我们发展得更好呀。”图利插了一句。

在生孩子离开职场二年后,Stephanie
Jones(化名)想找份工作。她的目标是个全新领域:社交媒体。搜索不久她就发现一个完美的工作机会,一家国际性营销公司正在招人。

不过,要保证自己能得到相同程度的反馈,Hill补充:“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈,这对你们双方都有好处。”

“可是我担心,大家会怎么对待他呢,”普莉蒂继续说,“他们大多数人都说哈里回到团队里来没问题,但他离开的时候,我们好多人都说得很难听。一些人当时很生气,现在也没消气。”

第一次面试结束后,她感到有点不安。虽然她表现得不错,但未来老板却回避了一个重要问题。“当我问到这个职位的前任时,老板闪烁其辞。不过,因为他们让我第二天就参加下轮面试,所以也没太多注意这个问题,

   

普莉蒂说的确实是个问题。团队和拉姆本人真的能毫无怨气地欢迎哈里回来吗?这种做法会让员工们怎么想?

第二轮面试没有出任何状况,但Stephanie还是决定到网上查一查。她用LinkedIn搜索公司前雇员,稍加查找,就发现了好几个曾在自己面试部门短暂工作过的人。Stephanie给三个人发了信息,其中一个女性发来回应:“在这个经理手下工作简直是个恶梦,虽然他对每个人都很严厉,但对女性更苛刻。”

举个例子1:学习下属正在做的工作

而且,自己真的能够信赖一个在危难之中将自己弃之不顾的人吗?会不会一直想着哈里是否又要离开?

当公司派人打电话让她下周开始上班时,她拒绝了。这个决定有点艰难但却很明智。“我现在为同一家公司做临时工作。我已经给他们工作了三年,期间曾申请过的那个职位员工来了又走,每年都换人。”

Emily
Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO,这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。

我们的方式

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她理想的候选人必须有一流的开发技术,熟练掌握各种编程语言,对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之,她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。

“你当然要让他回来。这就是我们印度人做事的方式:宽恕。我们会给第二次机会!如果是我,我当场就拍板让你回来。”

“要招聘一个你专业领域之外的人,最难的地方在于你不知道怎么评估他,”她说,“我意识到我得学一些相关的知识。”

拉姆在跟自己的导师好友莫汉·乔杜里一起吃饭。拉姆大学刚毕业就被招进莫汉的公司。莫汉一直照顾他,最后鼓励他离开公司自己创业。拉姆在工作上遇到难题,总是找莫汉商量。

因此,Emily开始大量阅读,与科技行业精英交流,了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个产品的优劣,即便我自己做不出这个产品,”她说,“我也明白了做一个产品要用多久时间,什么能做,什么不能做。”

“这也是大公司的做法,”莫汉接着说,“让人才去而复返。微软和麦肯锡都乐于接纳曾经离开去其他公司的员工,知道他们会带来新的知识、技能乃至关于竞争对手的信息。”

这样的研究有两个好处,一是让招聘流程进行地更加顺利,二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。

“所以我应该什么都不问,就这么把他以前的职位给他?”拉姆问。

Emily向Heather描述了她希望获得的成功,但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品,并且和CTO交流我想要达成的结果,但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。

“也不用这么快。当初他是为什么离开?他说是个人原因?”

如今,Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态,静待风投的来临。

“对,但他现在对我坦诚多了。他承认当时他们给他提供很高的工资,而且许诺让他去国外做许多项目。”

她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能,“Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因,她也总是在努力优化我们的技术产出,总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”

“是这样,他可能也体验到了工作量大幅增加的感觉。你和我都知道,现在印度到处都是这样。这些大公司有钱,但也希望员工每周工作70小时。”

Emily说,“如果你真的了解其他人的工作,那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解,那你就需要倾听和学习。”

“这个他说了,”拉姆说,“但他说他真的很想念我们这里的情谊和创业精神。”

▌提高价值

“我猜啊,更主要的是他回来就可以灵活安排工作时间,平衡工作与生活。或者他不喜欢在咨询业的大机器上当一枚齿轮,想要再次带领团队,发号施令。再或者就是他在现在这家公司出不了头。”

作为管理者,获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”,Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。

拉姆也考虑过。哈里可能是被炒了。Green
Impact是否愿意接纳另一家公司淘汰的人?哈里真的有拉姆印象中那么优秀吗?

Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态,建议你问一些他们问题,比如“你想去哪儿吗?你想学习什么?我能帮你一些什么?”

“我真觉得让他回来对公司对你都有好处,”莫汉说,“不过我也理解你的疑虑。听上去好像你不会再完全信赖他了。但如果让他回来,你就必须抛开自己的怨恨和愤怒。你能做到吗?”

Schwarz补充:“你不必成为某个人的导师,但你必须帮助他们的成长。”

“起初我以为我可以的,”拉姆说,“但现在我不知道了。”

▌创造空间

拉姆是否应该让哈里回来?

Hill认为,作为领导人,你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。你需要学会如何退居幕后,“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了,你的工作是为其他人创造空间。”

“互信已失回头无益”

Wallace同意这个观点:“让你的双手悬于团队之上”,就像父母正在帮孩子学会走路一样,“呆在他身边,但不要一直握着他的手”。在这其中,透明度是关键,“慎重规定员工向你报告的内容和频率,”Wallace补充道。

萨达什·纳亚尔(Samdarsh Nayyar),印度古尔冈Green Horizon
Consulting公司创始人、管理合伙人。

告诉员工你何时需要向上级进行汇报,“当下属知道你要了解那些细节的原因时,他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话,他们就会觉得‘你是不是不信任我’”。

拉姆不应该让哈里回来。他们之间的信赖已经破裂,互相打几个电话远不足以修复。

▌给自己打气,但不要过头

哈里想要回来的动机尚不明确,值得怀疑。他说想提高生活质量,听上去太不可信了。我认识的印度年轻人,几乎没有人会放弃高薪快节奏的工作,转而选择一份轻松的低薪工作,多数人会努力在成家或承担其他责任之前早早攒钱。所以很有可能是拉姆的导师所说的那样,哈里不是辞职,而是被炒。

尽管你有时候真的会觉得重压难负,控制住给自己信心的程度也是十分重要的。

即使哈里想回来的原因的确如他所说,拉姆如何确定这种怀旧情绪能否持续?印度人才市场流动性强,哈里这样易变的人,很可能隔半年就换公司。他可能会又一次把拉姆的公司当作跳板,拉姆不能冒这个险了,这样会对公司和员工士气造成更大的损害。

“这其中有一个平衡点,”Wallace说,“如果你自信过头了,人们就不会信任你了”,他们只会觉得你太过自负。“同样,如果你看起来已经吓尿了,那也没人会觉得你值得依靠。”

哈里可以带来竞争情报,我同意这一点,但这不一定是好事。他对知名大公司工作感受的说法,可能会让拉姆的员工重新考虑自己的选择。而且哈里如果再次离开,可能会挖走一些人。

你必须培养出一种管理者的风范,这并不难:冷静处事,尊重他人,认真处理自身与他人的问题,合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时,他们就会给予你应有的信任。”

也许更重要的是拉姆不需要哈里。哈里的确比普莉蒂和图利更有经验,但用他的成本也更高,而且没有证据证明他一定比她们好。其实这两位女士目前看来表现都很出色。如果拉姆真的想实现增长扩张,那他最好依靠这些已经证明了自己值得信赖并且能够迎接挑战的团队成员。拉姆应该让她们承担更大的责任,并提供相应的薪酬回报,如果在接下来的3到6个月里她们显露出足可胜任的能力,他就应该把扩张计划付诸实施了。

   

这个案例原型是我自己的经历,我的一位员工从公司辞职,3年后又想回来。我拒绝了。我不反对让人才去而复返这个想法。但在我那种情况下,离职员工回来的动机令我怀疑,而且我没有准备好冒这个险,很大程度上因为公司没有他也没问题。

举个例子2: 为团队成员提供资源和支持

3年前我决定不让那位员工回来,之后团队中低层有过一些并不意外的人员调整,但总体上是稳定且紧密的。我们共同努力,业务量增加了300%。所以拒绝那个员工回来,我不后悔,拉姆也不该后悔。他应当祝愿哈里,然后继续跟现在这些值得信赖的同事一起推动公司增长。

在Meredith
Haberfeld的职业生涯早期,她被任命为一家公关公司的副总裁,领导着一个巨大的团队,而团队里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。

“公司大门应向离职者敞开”

Meredith感到自己毫无信心:“我在想,我要如何领导这些人?我能给他们带来什么价值呢?”

黛安娜·霍斯金斯(Diane Hoskins),全球设计公司Gensler联席CEO。

与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith,她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源,同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作,而是帮助他们更好地工作。

拉姆应该接纳哈里。以Green
Impact目前的发展阶段来看,拉姆需要额外的战略领导力,而哈里似乎有能力在这个关键时刻提供合适的技能。拉姆可以招新人,但哈里的适应期比较短。他对公司、员工和企业文化都很熟悉,其他人也很了解他的能力。候选者审查只能考虑到这个地步了,对方是否真的能胜任,还要等到一起工作之后才知道。

“我的责任就是看到他们忽略了的事物,并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith解释道,“我的导师还说,我的不安全感只会阻碍我,所以我决定停止这种担心。”

我们Gensler相信,一旦你加入我们,就始终是这个大家庭的一分子。你不应该像拉姆的导师说的那样“原谅”归来的人。要把每个人的成长看作团队的财富,即使这样的成长是在组织之外发生的也不例外。我们希望我们的员工能够拓宽技能和领导力。我们尽力在组织内部提供机会,但我们也理解,有时员工会去其他地方满足自己的需求。所以如果有员工离开,不管出于什么原因,哪怕是去了对手公司,我们都希望他们一切安好,让他们知道,如果他们准备回来,公司大门随时敞开。

从那以后,Meredith开始注重于提供“愿景、方向和战略,”她说,“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”

Gensler现在有5000多名员工,但即使在早期,跟Green
Impact规模差不多的时候,我们也欢迎离职员工回来。20世纪60年代,公司创始人阿特·根斯勒(Art
Gensler)重新接纳了之前被竞争对手挖走的沃尔特·亨特(Walter
Hunt,已故)。亨特担任了重要的领导者,带领公司从小型室内设计公司成长为世界最大的建筑公司之一。沃尔特还开创了“回力镖”项目,项目至今已促成500名离职后的员工归来。

她致力于发展和保持与团队成员的良好关系,并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业,并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责,而不是为行动负责,并且给了他们许多挪腾的余地,”她说。

我们每年12月都举行庆典,表彰员工,宣布晋升,向归来的员工颁发雕花的回力镖。我自己就有一个。我大学一毕业就加入Gensler,3年后辞职去读研究生,随后为另一家规模较小的对手公司工作。Gensler注意到我的工作表现,让我回来担任高级职务,当时我简直太高兴了。

她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时,她“不断寻找知道答案的人,也不管他们是公司员工还是外部人员,对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果:“与员工分享荣耀是很重要的,这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”

不过,拉姆要注意让哈里回来的方式。首先应该是战略性的决定,不要诉诸情感。他必须抛开怀旧和怨恨之情,仔细考虑哈里能否在公司产生价值。

工作了四年后,她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今,Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。”她说。

他还要跟哈里沟通,了解哈里离职的原因,以及回来之后承担的工作。期望必须讲得清清楚楚。哈里必须尊重那些在自己离职期间晋升的人,并彻底理解自己的新职务,比如说,国际扩张也许意味着他仍然要长时间加班和出差。

   

也许最重要的是,拉姆必须仔细考虑如何避免将来可能的高层人员变动。公司领导者不会希望员工因为待遇问题离开公司。拉姆要提供更多激励,比如制定与增长目标相关的利润分成和奖金,让团队成员感受到大家都在一同为长期发展做贡献。

最后我们快速总结一些准则

乔兹纳·巴特纳格尔(Jyotsna Bhatnagar)纳库尔·古普塔(Nakul Gupta)| 文

▌你应该:

乔兹纳·巴特纳格尔是印度古尔冈管理发展学院人力资源管理教授及校友会主席。纳库尔·古普塔是MDI创业中心助理教授及协调人。

  1. 与你的经理谈谈你对自己角色的看法

  2. 找到能够为团队带来价值,帮助他们成长的方法

  3. 为员工创造空间,不过多地插手他们的工作

本文改编自哈佛商学院案例研究《印度绿色企业家:亦敌亦友的人才及合作竞争管理》(案例编号WI3372-PDF-ENG)。

▌你不应该:

  1. 忽视自己的不安全感:要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决

  2. 感觉下属的专业知识威胁到你:要找机会向他学习

  3. 狂妄自大:如果你太过自信,你的员工就不会信任你了